Introducció
La majoria de les anàlisis sobre amenaces híbrides se centren en una mateixa pregunta: tenim prou recursos per respondre?
Institutional Decision Intelligence® parteix d’un principi diferent.
Les organitzacions no prenen decisions directament. Les prenen a través d’una arquitectura institucional que determina qui decideix, des d’on es decideix, amb qui s’ha de coordinar la decisió i com aquesta es transforma en acció.
Mentre aquesta arquitectura continua sent adequada, una organització conserva la seva capacitat de governar la crisi. Quan deixa de ser-ho, els recursos poden continuar existint, però comencen a perdre eficàcia.
Aquesta és la principal lliçó que deixa Ceuta.
El que comença com una crisi fronterera incorpora, en poques hores, dimensions diplomàtiques, europees, informatives i de seguretat nacional. Els recursos gairebé no canvien. El que canvia és el sistema institucional des del qual s’ha de governar la crisi.
Aquest és el veritable punt d’inflexió.
Les amenaces híbrides no modifiquen primer la intensitat del problema. Modifiquen l’arquitectura des de la qual aquest problema s’ha de decidir.
Les amenaces híbrides no derroten primer els Estats. Canvien el sistema institucional des del qual s'han de prendre les decisions.
1.
Les crisis canvien de fase quan canvia el sistema que les ha de governar
Tota crisi comença dins d’un àmbit reconeixible. Una pressió migratòria activa el sistema fronterer. Un ciberatac mobilitza les capacitats de ciberseguretat. Una emergència sanitària pertany inicialment al sistema de salut.
En una amenaça híbrida aquesta situació dura poc.
La crisi incorpora nous actors, noves dependències i nous interessos fins que l’arquitectura inicial deixa de ser suficient. El problema continua sent el mateix, però el sistema des del qual s’ha de dirigir ja no ho és.
Això és el que passa a Ceuta.
La gestió deixa de dependre exclusivament del control fronterer i incorpora la política exterior, les institucions europees, la comunicació estratègica i la seguretat nacional.
La crisi canvia de sistema abans que canviïn els recursos.
I aquesta transició obliga a revisar qui ha de decidir.
Una crisi entra en una nova fase quan deixa de poder governar-se des del mateix sistema institucional.
2.
Més recursos no corregeixen una arquitectura de decisió desactualitzada
La resposta habitual consisteix a reforçar capacitats.
Més efectius.
Més coordinació.
Més mitjans.
Tanmateix, cap d’aquestes mesures corregeix un problema d’arquitectura.
Si l’organització continua decidint des d’un sistema dissenyat per a una fase anterior de la crisi, les decisions poden ser tècnicament correctes i, alhora, estratègicament ineficaces.
No perquè estiguin mal executades.
Sinó perquè responen a un problema que ja ha canviat de naturalesa.
El primer risc d’una amenaça híbrida no és quedar-se sense recursos.
És continuar utilitzant una arquitectura de decisió que ja no es correspon amb la realitat.
Una arquitectura de decisió desactualitzada converteix fins i tot els bons recursos en respostes insuficients.
3.
L'avantatge estratègic consisteix a detectar abans el canvi institucional
Les amenaces híbrides evolucionen a ritmes diferents.
La desinformació transforma l’entorn en minuts.
La diplomàcia necessita negociació.
Les institucions europees construeixen consensos.
Els organismes nacionals integren informació procedent de múltiples fonts.
L’avantatge estratègic no consisteix únicament a reaccionar més de pressa.
Consisteix a reconèixer abans que el problema ja no pertany al mateix sistema institucional i adaptar la governança abans que la crisi redueixi el marge de maniobra.
Les organitzacions no perden la iniciativa perquè reaccionin lentament.
La perden perquè triguen massa a comprendre que ja no estan decidint des del lloc adequat.
La iniciativa pertany a qui identifica abans que la crisi ha canviat de sistema.
4.
L'arquitectura de la decisió també és una capacitat estratègica
Les organitzacions inverteixen enormes esforços a protegir recursos, infraestructures i capacitats operatives.
Les amenaces híbrides obliguen a protegir una capacitat addicional: la de reorganitzar la decisió quan canvia la naturalesa del problema.
Aquesta també és una capacitat estratègica.
Perquè una organització pot conservar tots els seus recursos i, tot i així, perdre la iniciativa si continua governant la crisi des d’una arquitectura que ja no es correspon amb la realitat.
Quan canvia el sistema institucional, també ha de canviar l’arquitectura de la decisió.
Protegir la capacitat de decidir és tan important com protegir la capacitat d’actuar.
El que demostra Ceuta
Ceuta no constitueix una excepció.
Fa visible un patró que pot repetir-se en qualsevol organització pública o privada.
Incident inicial → Canvi en la naturalesa del problema → Canvi del sistema institucional → Adaptació de l’arquitectura de decisió → Recuperació de la iniciativa.
Aquest és el model que deixa el cas.
I pot aplicar-se a la seguretat, la defensa, l’energia, la salut, les infraestructures crítiques o la direcció d’una empresa.
El que canvia per a un decisor
Aquest principi modifica la manera d’abordar qualsevol crisi.
La primera pregunta deixa de ser:
Tenim prou recursos?
I passa a ser:
El problema continua pertanyent al mateix sistema institucional des del qual l’estem governant?
Si la resposta és negativa, reforçar capacitats deixa de ser la prioritat.
La prioritat consisteix a adaptar l’arquitectura de la decisió.
Perquè les organitzacions no comencen a perdre una crisi quan es queden sense recursos.
Comencen a perdre-la quan continuen prenent decisions per a un problema que ja ha canviat.
Principi VIGENTO
Tota decisió deixa de ser eficaç quan canvia el sistema institucional que la sosté.
Pregunta VIGENTO
Ha canviat el sistema des del qual decidim… sense que hàgim canviat la decisió?
